人力资源的六大模块与三支柱模型（人力资源的六大模块）

大家好，小龙妹来为大家解答以上问题。人力资源的六大模块与三支柱模型，人力资源的六大模块很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

1.人力资源规划和人力资源管理需要确定HR工作目标的定位和实现途径。

人力资源规划的目的是通过结合企业发展战略，分析企业资源和人力资源管理现状，找出未来人力资源工作的重点和方向，制定具体的工作计划和方案，保证企业目标的顺利实现。

人力资源规划的重点在于收集、分析和统计企业人力资源管理的当前信息，并在这些数据和结果的基础上，结合企业战略，制定未来人力资源工作的计划。

2.招聘与人事人事任命强调人与岗位的匹配，以及合适的工作和合适的人。

找对了人却放错了位置，和没找到对的人一样没意义。

只有招到合适的人才，分配到合适的地方，才能完成有效的招聘。

而招聘是由需求分析、预算制定、招聘计划制定、招聘实施、跟踪评估等一系列步骤组成的。

关键是做好需求分析。

首先明确企业需要谁，需要多少人，对这些人有什么要求，通过什么渠道找到公司需要的这些人。

目标和计划明确后，招聘会变得更有针对性。

实际上，在分析招聘需求时，应该考虑人员配置。

招聘和分配不能视为独立的过程，而是相互影响、相互依存的两个环节。

只有招聘到合适的人员，进行有效的配置，才能保证招聘的意义。

怎样才能有效合理的配置企业的人力资源？1.层次对应原则人力资源的合理配置应强化人力资源的整体功能，使人的能力与岗位要求相对应。

企业有层次，有类型，占据的位置不同，处于不同的能级。

每个人也有不同层次的能力，在纵向上处于不同的能级。

岗位的分配要和能级相对应，也就是说每个人的能级和岗位能级要求相对应。

2.优势导向原则。

人的发展受先天素质的影响，也受后天实践的制约。

后天的能力不仅与个人的努力有关，还与现实环境有关，所以个人的能力发展是不平衡的，个性是多样化的。

每个人都有自己的优缺点，自己的整体精力水平，自己的专业特长和爱好。

优势定位有两个方面：一是人要根据自身优势和岗位要求，选择最有利于发挥优势的岗位；第二，意味着管理者也要把人放在最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调整原则(Dynamic adjustment principle)动态原则是指当人员或岗位需求发生变化时，应及时调整人员编制，以确保合适的人始终在合适的岗位上工作。

或者说工作要求是不断变化的，人也是如此。

人对工作的适应也是一个实践和认识的过程。

由于种种原因，经常会出现能级不一、非董事等情况。

4.内部导向原则一般来说，企业在使用人才，尤其是高级人才时，总会觉得人才不够用，抱怨本单位人才不足。

其实每个单位都有自己的人才，但问题是“千里马常有”“伯乐不常有”。

因此，关键是建立人才资源的开发机制，利用企业内部的人才激励机制。

这两种机制都非常重要。

如果只有人才发展机制，而没有激励机制，那么这个企业的人才可能会外流。

从内部培养人才，为有能力的人提供机会和挑战，营造紧张刺激的氛围，是公司发展的动力。

人力资源配置的道德原则。

正义的道德原则正义是一种价值尺度、道德规范和行为准则，具有平等利益和平等机会的内涵只有这样，才有公正的社会秩序，才有公正和谐的人际关系。

这是公平配置人力资源必须遵循的原则。

主要表现在用人制度上，其过程应该主要包括三个方面：一是起点公正。

即在人员聘用上要公平、平等，对所有应聘者一视同仁，保证同等资历的人有平等的机会参与竞争。

第二，过程公平。

它包括竞赛规则的公平性和实施规则的公平性。

实施过程公平与否是招聘制度的实施，是过程公平的重要保证。

没有保证公平目标实现的方式方法，其公平性值得怀疑。

第三，结果公平。

人力资源开发的目标是选择适合工作要求的员工或领导者。

只有结果公平，制度才公正，人力资源配置才最合理。

2.公私分明的道德原则要求在处理个人、集体和国家的利益时，要确立国家、集体和个人至上的道德规范，在谋求个人合法利益的同时，努力为集体和国家做出贡献。

企业可以通过企业文化培养和提高员工的敬业精神，强化员工的“团队精神”。

其要点是基于企业的核心价值观和道德规范来优化人力资源的配置。

在方法上，不能只靠单方面的“教育”，还要培养员工自身对事物的判断能力。

3.尊重员工的道德准则。

尊重员工的道德原则，就是管理活动要从人的需要和愿望出发，要由人来进行，目的是提高人的素质。

目前企业的发展，根本上是人的问题。

只有尊重个人及其价值和贡献，才能充分发挥人的聪明才智。

员工作为有道德的个体，有追求幸福和利益的权利，有自我实现和人生成功的需要，有被尊重的需要。

因此，为了贯彻以人为本的原则，企业需要充分认识到它是一种道德，是人力资源配置的重要因素，是企业管理中最具活力的要素。

其他要素只有通过人的融入才能发挥作用。

这就要求管理者在管理中融入“人性化”和“伦理化”的原则，做到以人为本，尊重人才。

比如现在很多企业都是在本企业为新员工设计职业生涯规划，让员工知道自己的发展方向，从而对企业产生亲近感和归属感，从而培养自己作为主人的道德责任感。

4.诚实和信任的道德原则。

市场经济是信用经济。

诚信作为一个要素，在资源配置中发挥着重要作用。

同时又是一种看不见摸不着的资产。

它能为企业不断获取利益，诚信缺失会导致交易成本增加，竞争力下降，甚至企业亏损破产。

诚实是对的。

企业的严肃要求。

而恪尽职守、诚实守信是对现代企业员工的职业道德的基本要求，个体只有遵守信用和道德，才称得上有了人生的正确价值目标，可以说，形成高尚的道德品质和道德人格至关重要。

　在组织或企业内部建立完善的信任制，培育这种互信、协作的企业文化是当务之急。

当今，人与人之间信任度比较低，企业中人与人之间防范之心越来越强，已出现许多员工跳槽，出卖企业的机密的现象，造成现实社会的一种信用的危机；这种不信任严重地影响了广大员工积极性和创造性，使得企业的行政成本增加。

人力资源配置的形式　人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：1.人岗关系型 这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。

这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择2、.移动配置型 　这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。

它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

　3.流动配置型 这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。

它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

企业如何进行人力资源配置　1．合理调整生产一线，特别是采掘一线的人员结构。

要按照精干、高效的原则，把不适应生产一线工作的年老体弱人员调整出来，把身强力壮的人员充实到生产一线岗位上去，使生产一线的职工队伍始终保持精兵强将的态势，以保证生产一线人员能有旺盛的精力去完成各项生产任务。

　2．要根据生产实际需要，参照生产一线的人员数量和工作量，按比例配置辅助人员，使之既能保质保量，按时完成生产任务，又不浪费劳动力。

　3．对地面和机关岗位的人员配置，要杜绝因人设岗现象的发生。

对可兼职作业的岗位要予以合并，以确保人力资源的合理利用。

4．要公开、公平、公正地让每个职工凭自己的能力竞争上岗。

对上岗人员要实行三级动态管理。

即：将上岗人员划分为优秀、合格、临时三种上岗身份，并根据每个上岗人员的实际工作业绩，定期实行三种身份相互转换制度。

让每个上岗人员既有动力，又有压力。

　5.在人力资源配置过程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。

同时也应打破大中专毕业生必须分配到管理岗位上去工作的观念，可以把他们分配到一些技术含量较高的工人岗位上去工作。

让他们在实践中发挥自己的聪明才智，用他们掌握的理论知识去弥补实践中的缺陷，以促进相关岗位的技术进步。

　6．在配备各个岗位的生产(工作)人员时，应采取老、中、青三结合的方式，充分发挥传、帮、带的作用。

让每个岗位的年龄结构、知识结构、体能结构都符合优化配置原则，使经验丰富、技术水平高的老职工与精力充沛、体格健壮的年轻职工之间形成一种互补效应，以确保能高效率地完成企业的各项既定目标。

企业人力资源配置模型　人力资源配置工作，不仅涉及到企业外部，更多的、更困难的工作存在于企业内部。

从目前的实际表现来看，主要有以下三种人力资源配置形式：　人岗关系型这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各部门各岗位的人力资源质量。

它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。

就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。

这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。

这便是一种双向选择的配置方式）移动配置型 这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。

它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。

这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。

流动配置型 　这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。

它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。

这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。

结合以上人力资源配置的三种形式，要合理地进行企业内部人力资源配置，应以个人——岗位关系为基础，对企业人力资源进行动态的优化与配置，可遵循以下的“个人—岗位动态匹配模型”： 这个个人——岗位动态匹配模型主要包括以下一些主要步骤与成分：人力资源规划 　企业目标只能通过配置合格的人力资源来实现，人力资源的配置需要有周密的人力资源规划。

人力资源规划是企业人力配置的前期性工作，是一个对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，它在人力资源管理中具有统领与协调作用。

其目的是预测企业的人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业的发展战略和员工个人的利益。

任何组织或企业，要想有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划。

职位空缺申请与审批 人力规划更多的是对企业所需人员数量以及企业内部所能提供的人员数量的一种预测，至于具体哪些部门、哪些岗位存在空缺，则需由各部门主管提出职位空缺与申请，并由人力资源部进行仔细严格的审批，如果没有比较严格的审查，或是形式上设立这个审查而实质上根本不起作用，那么就极有可能导致公司整体的人口膨胀。

因此，严格的职位申请与审批是有效的人力规划以及有效的人力资源利用与配置的基础。

工作分析　定了所需招聘人员的岗位以及各岗位空缺人员数量后，就应对这些岗位进行岗位分析，以确定职位工作任务、职责及任职资格条件等。

事实上，工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做，而不必等到有招聘需求时临时来进行，如果工作分析做得好，形成了规范的工作说明书，那么在有招聘需求时，就只需看随着企业内外环境的变化，该岗位的职责及任职资格等是否有了新的变化。

人才测评 　有了工作分析后，我们就知道岗位对人员在知识、技能、个性等方面的要求，于是，我们可据此来设计人才测评的指标，并选用相应的测量工具。

对求职者所进行的科学的人才测评可让我们了解他(她)是否能胜任某一职位。

从而为人才合理配置提供依据。

由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的，因此，通过人才测评与绩效考评等手段，对企业人力资源进行普查，在此基础上建立企业的人才库，将非常有利于企业进行人力资源配置。

招聘与合理配置 进行了工作分析与人才测评后，就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置，将合适的人安置在合适的岗位上，达到个人与岗位匹配。

实际上，个人与岗位匹配包含着两层意思。

一是岗位要求与个人素质要匹配；二是工作的报酬与个人的动力要匹配。

可以这样讲，招聘和配备职员的所有活动，都是要实现这两个层面的匹配，而且不能偏颇，其中的道理并不复杂，举例来说，有一家企业想招聘一名研究开发部经理，强调应聘者一定要具备什么样的知识、技能、才干和经验。

应聘者当中也的确有具备这种素质的人。

　动态优化与配置 　　把人员招进来并进行了合理有效的配置后，还必须通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置，因为随着企业内外环境的变化，岗位的任职资格势必会有新的要求，而随着时间的推移，在该岗位上工作的人，也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。

因此，有必要重新进行工作分析与人才测评，对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。

该升的升，该降的降，使人力资源的配置趋近合理。

这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。

因此，领导者尤其是人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化，及时更新工作分析文件，各级管理者对岗位与下属应有全面、正确的了解，这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。

　产出 　企业采取正确的措施和手段对人力资源进行合理配置后，合适的人工作在合适的岗位上，这将会使得员工的工作绩效、工作满意度、出勤率等得到提升，从而提高组织的整体效能。

　人力资源配置是否合理，无论是对企业的短期绩效还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。

企业在完成人才招聘后，还应遵循人力资源配置的有关理论与方法，使人才达到人——岗匹配，尽量做到事适其人，人尽其才，才尽其用，人事相配，这样才能减少内耗，最大限度的发挥人力资源的作用，促进企业持续、稳定、快速发展。

人力资源配置分析 　　人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。

从而形成五个方面的配置状况分析。

一、人与事总量配置分析 人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。

但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。

无论是人浮于事还是事浮于人，都不是企业希望看到的结果。

当前许多企业老板比较烦恼的问题就是，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管理人员。

在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。

通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。

　其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。

　二、人与事结构配置分析 人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。

企业内人员配置的一个重要目标就是把各类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽其才、才尽其用。

因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。

如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。

三、人与事质量配置分析 　人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。

事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。

这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。

要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。

可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。

这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。

人与事的质量配置不符主要有两种情况。

第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。

对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。

近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：—是高才低用的浪费；二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；　四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。

　只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。

　四、人与工作负荷状况分析 　　人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。

比如，员工劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。

在实际操作方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。

无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。

五、岗位人员使用效果分析 人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。

一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。

　　在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间。

　区间A：为能力高，绩效好的情况；区间B：为绩效好，但能力低的情况； 区间C：为能力高，但绩效差的情况；区间D为能力低，绩效差的情况。

在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。

首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们； 其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。

进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。

然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。

可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。

如何实现人力资源优化配置　高效处理人力资源日常工作，缓解事务性工作压力 　　人力资源从业者很少有不加班的，特别是一些大型企业的具体HR事务操作者，每天从事的都是繁琐、单一重复、工作量非常大的工作。

随着企业发展，人力资源部的工作量和压力越来越大，服务满意度也越来越差。

因此，帮助人力资源操作者们优化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服务形象的关键措施。

在信息系统中，可以从三个方面着手优化工作模式。

　首先，夯实基础人事管理。

基础人事很琐碎，占用工作量非常大。

如果陷入这些繁琐事务，很少有时间考虑战略、规划、计划等事情。

对员工的入职、调动、转正;薪酬的计算与发放等事务性工作，通过批量操作，系统自动处理，可以切实提升HR工作效率，从中节省出更多时间。

其次，利用系统提供的预警提示功能，将具有时效性的工作提示出来　2、业务流程电子化，实现人力资源管理的规范化 人才进出对企业的影响不言而喻。

需要什么样的人进来?在经济环境不好时，又需要哪些人出去?企业假设要裁员，是不是看谁的年薪高就裁谁呢?不是这样简单。

人才进出的依据在于怎样衡量这个人和他所任职岗位能力的匹配度，即是否符合岗位任职资格。

最后，规范合同用工管理。

根据《劳动合同法》，对员工劳动合同进行规范、精细化管理非常重要。

信息系统不但可以随时记录、监控员工的劳动合同状态，还可以通过即时统计，帮助企业做好人才成本分析。

　3、运用绩效系统，让绩效管理工作更加公平、公正 传统的考核模式，由于缺乏计算机的辅助，考核成本巨大，管理者不得不选取简单的考核模式，但简单的考核模式势必难以实现量化、多角度的衡量评价，过低的考核频率必然带来“近视效应”，“晕轮效应”等，再加上“老好人”等人为因素的干扰，考核工作的公平、公正很难保证。

信息化可以帮助企业更好的实现过程管理。

员工在执行绩效目标时，上级管理者必须心中有数，要在过程当中做好控制。

例如在过程中，员工有良好和不好的表现，可以随时在系统里面做记录。

员工表现不好，对工作产生了影响，上级需要对他进行指导，给出改进建议，在过程中帮助员工把握住方向。

绩效过程管理的数据记录，对绩效评估有非常重要的作用。

4、多角度分析应用、辅助决策、支持企业战略 人力资源管理的价值决不是单纯的功能应用，作为企业战略的重要组成部分，人力资源战略的制定需要基于详实、客观、深度的分析基础之上，因此，人力资源的各种分析是人力资源战略决策的基础。

对于总经理所代表的决策层来说：对人力资源管理信息的全局把控、人力资源状况的静态结构分析、人力资源状况的动态趋势分析、人工成本的构成情况、人工成本的变动趋势、人员岗位结构比率、人岗匹配率、关键人才到岗率/流失率、员工满意度、人均产出/费用率等等。

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。

对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。

基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。

就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。

培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。

对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

4、薪资与福利薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。

一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。

外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。

5、绩效管理　绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。

传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。

关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。

体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。

一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。

6、员工和劳动关系－实现企业和员工的共赢。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。

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